בחמש השנים האחרונות אני שותף ב"במגה פרוייקט" . בזמן כתיבת שורות אלו הפרוייקט בשלבי סיום ואכלוס . ידרשו עוד מספר חודשים להשלמת אכלוסו ועד להתייצבות. מתחילת הפרויקט הקפדתי ללמוד מאופן עבודתם של מנהל הפרוייקט, מתכננים ומבצעים בצוות הפרוייקט. כמו כן הקפדתי לבחון ולנתח אירועים ולנסח לעצמי את הכללים לעשייה נכונה יותר במקומות בהם יכולנו לעשות אחרת. מסקנתי היא כי עם ידע רלוונטי לסוג פרוייקט שכזה, אפשר לצפות מראש נקודות כשל ולמנוע את התרחשותם. החל מבחירת היועצים והספקים וניהולם לאורך הפרוייקט, דרך קביעת לוחות הזמנים, בניית התקציב, זיהוי חלונות הזמן הנכונים לקבלת החלטות, הכרת הגורמים המניעים את בעלי העניין השונים ועוד.
ארגונים גדולים יוצאים לתיכנון והקמה של מרכז לוגיסטי (מרלו"ג) פעם בדור.
בארגונים גדולים, הקמת מרלו"ג מקוטלגת כ"מגה פרוייקט": פרוייקט מורכב ועתיר השקעה שעתיד לתת מענה לצרכי הצמיחה של הארגון לשנים הבאות.
פרוייקט הקמת מרלו"ג הוא פרוייקט מורכב וממושך . הפרוייקט מתחיל בהגדרת הצרכים וממשיך דרך בניית תוכנית אב, תכנון מפורט, בחירת קבלנים, בניה, הרצה וכלה במסירה ובטיפול במחלות הילדות עד להתייצבות. סידרה ארוכה של פעולות שיכולה לארוך 3-5 שנים.
פרוייקט של הקמת מרלו"ג מציב בפני הארגון אתגרים של היקפי בניה גדולים, אימוץ טכנולוגיות חדשות, שינוי סדרי עבודה והזדמנות לשינוי בתרבות הארגונית.
בדרך כלל ארגונים ניגשים להקמת מרלו"ג לאחר שחלפו שנים לא מועטות מאז פרוייקט ההקמה הקודם. פער זמנים זה מציב אתגר גדול שהארגון אינו מודע אליו והוא פער ידע רלוונטי לניהול והובלה של פרוייקט שכזה.
כדי לנהל פרויקט בהיקף שכזה, הארגון ממנה מנהל פרוייקט מנוסה, עם עדיפות לניסיון בתחום הבניה התעשייתית, אך לא בהכרח, ומקים עבורו מבנה ארגוני תומך הכולל וועדת היגוי בראשות מנהל בכיר ושורה של בעלי תפקידים כחברי צוות הפרוייקט.
כיוון שקיים פער זמנים משמעותי, בין פרויקטים בהיקף שכזה, בתוך הארגון, נוצר מצב בו מזמנים לביצוע הפרוייקט מנהלים בארגון , שלא היו מעורבים מעולם בפרויקט בהיקף כזה וכמובן שלא בסוג הפרוייקט האמור.
הפערים בין הידע הדרוש לביצוע הפרוייקט ובין המצוי בפועל סביב שולחן התכנון הם עצומים. כדי להתגבר על קושי זה, הארגון מגייס לצידו יועצים שישלימו את הידע הנדרש.
לאורך השנים הארגון עובד עם יועצים ומבצעים שונים בתחומי הנדסת תעשיה, הנדסה האזרחית, הקמה ותחזוקת מערכות מבנה ועוד. כאשר עולה הצורך בתכנון והקמה של מרלו"ג, הארגון קורא לדגל את אותם יועצים שהתרגל לסמוך עליהם ולהיעזר בשרותיהם לאורך השנים.
"מגה פרוייקט" מהווה הזדמנות ללמידה ולהתנסות לכל השותפים בפרוייקט. התנסות שעשויה להביא ל"קפיצת מדרגה" בכל הקשור לצבירת ניסיון מקצועי ולהצגת רזומה בעתיד. מתכנן, יועץ וקבלן ישמחו תמיד על ההזדמנות ואך לעיתים נדירות יודו כי אין להם את הניסיון הדרוש. ואם נודה על האמת, רשימת היועצים שהתנסו ב"מגה פרוייקט" מסוג זה, ממילא מצומצמת .
בסוף הדרך, צוות הפרויקט, כל אחד בתחומו, ישלים את פערי הידע, יהיה מנוסה, יכיר את כל ה"בורות" שבדרך וידע לספר איך התמודד, אם בהצלחה ואם לא, עם קשיים שעלו בדרך ואיך היה עושה את הדברים אחרת.
שאלה שעולה, ובסוף פרוייקט אנחנו נוטים להתעלם ממנה, היא :מה המחיר ששילמנו על מנת להשלים את פערי הידע? להערכתי, עלות פערי הידע עומדת על כ- 10%-15% מהעלות הסופית של הפרוייקט. העלות הזו נמדדת בפרמטרים כגון הפער בין תקציב ההקמה המתוכנן לתקציב בפועל, העלות התפעולית הנובעת מדחיית מועד הסיום ועוד. העלות הזו נמצאת גם בדיונים המשפטיים עם קבלנים על עלויות בגין התארכות ושינויים בפרוייקט.
המסקנה החשובה שעולה מהניתוח שלי היא שכאשר ניגשים לתיכנון וביצוע "מגה פרויקט" צריך לפעול באופן שונה מפרוייקטים "רגילים". מצד אחד, חשוב לארגון, שמנהל הפרוייקט יהיה מנהל מתוך הבית. היכרותו עם הארגון ודרכי התנהלותו, היכרותו את הנפשות הפועלות ואת מאזני הכוחות חשובה לאין ערוך בהובלת הפרוייקט . אבל לא פחות חשוב לארגון לגייס, עוד בשלבי התכנון המוקדם, אדם שהתנסה בפרויקט בסדר גודל כזה, כדי להיות יד ימינו של מנהל הפרוייקט ולסייע בבחירת הנתיב הנכון להובלת הפרוייקט ולעמידה ביעדי הזמן התקציב ולשביעות רצון הארגון.